格力电器与第三方投诉平台“消费保”的激烈交锋，表面上看是一场关于数据真实性与企业声誉的争议，实则折射出这家家电巨头在业绩承压、市场份额萎缩背景下的深层焦虑。目前格力面临三重压力：空调市场饱和、渠道转型滞后与多元化困局。透过这场舆论风波，我们得以窥见传统制造巨头在行业变革期的转型阵痛与路径依赖。

格力业绩的“冰火两重天”

格力电器2024年的财务表现呈现出明显的矛盾特征：一方面，公司全年营业收入约1891.64亿元，同比减少7.26%，这是继2018年和2023年勉强站上2000亿规模后，再次跌破这一关键门槛。另一方面，归属于上市公司股东的净利润却达到约321.85亿元，同比增长10.91%，创下历史新高。这种“营收降、利润增”的异常组合，暴露了格力当前发展模式的结构性问题。

深入分析格力营收下滑的原因，需要从业务结构和区域分布两个维度进行剖析。据财报显示，从业务板块看，格力消费电器业务(主要为空调)营收1485.60亿元，同比下降4.29%；工业及绿色能源业务172亿元，微增0.80%；而其他业务(主要为甲供业务)194亿元，同比大幅下降33.88%。甲供业务虽然毛利率较低，但其规模骤降直接拖累了整体营收表现。更值得警惕的是，在2024年全国家电行业享受“以旧换新”政策红利、空调/洗衣机/冰箱产量分别同比增长9.7%/8.8%/8.3%的背景下，格力核心的空调业务却出现下滑，这明确指向市场份额的实质性萎缩。

据财报显示，从区域分布看格力国内主营业务收入1415亿元，同比下降5.45%；海外业务收入282亿元，同比增长13.25%。这一数据反映出两个关键信息：其一，格力在国内市场的竞争力正在减弱；其二，尽管海外业务增长较快，但其占总营收比重仅为14.9%，远低于美的(约40%)和海尔的50%，国际化进程明显滞后。2024年下半年，格力国内主营从上半年的同比增长9.01%转为全年下降5.45%，显示出竞争压力在年末集中爆发。

从财报可以看出，格力在营收下滑的情况下实现净利润增长，主要依靠的是大幅削减运营费用。2024年，公司销售费用97.53亿元，同比骤降34.11%(减少51亿元)；管理费用60亿元，同比下降7.41%(减少5亿元)。这种“节流”策略虽然短期内提升了利润表现，但长期来看存在明显弊端：销售费用的大幅削减可能削弱市场拓展和品牌建设能力，尤其是在市场份额已经出现下滑的情况下。

从盈利能力指标看，格力2024年毛利率29.43%，同比下降1.14个百分点；但净利率达到16.89%，同比上升约3.3个百分点。这种毛利率下降而净利率上升的反常现象，正是费用压缩的结果。作为对比，美的集团2024年净利率约为9%，海尔智家约5.5%，格力在净利率上的优势更多反映了其短期财务调控而非业务竞争力的实质性提升。

格力2025年一季度财报显示，营业收入416.39亿元，同比增长13.78%；归母净利润59.04亿元，同比增长26.29%。这一数据看似乐观，但结合2024年下半年的低基数效应，其增长质量值得商榷。若将2024年四季度和2025年一季度的营收加总，实际上仍是同比下降的。此外，格力2024年末预收款(合同负债)125亿元，较2023年末下降11亿元；2025年3月末预收款182亿元，较2024年同期下降23亿元，这些先行指标均预示着未来增长动能不足。

格力当前8倍左右的市盈率，远低于美的14倍的估值水平，反映出市场对其长期增长潜力的担忧。这种“强现实弱预期”的财务表现，正是格力急于通过高分红(2024年累计分红167.55亿元)和激进公关来维持投资者信心的深层原因。在与消费保的冲突中，格力的过激反应某种程度上或是这种业绩焦虑的外在表现。

铁娘子董明珠的“战斗公关”

格力电器对消费保的强硬回应，延续了董明珠时代一贯的对抗式公关风格。从举报奥克斯能效虚标、到与孟羽童的劳务纠纷公开化，再到此次与第三方投诉平台的正面冲突，格力形成了一套独特的危机应对模式。这种模式短期内可能转移舆论焦点，但长期来看或透支品牌积累多年的公信力。

2019年，格力实名举报奥克斯空调能效虚标，拉开了家电行业公开对抗的序幕。这场举报虽然最终以奥克斯被罚款告终，但也引发了行业关于竞争手段正当性的讨论。2023年，格力与前员工孟羽童的纠纷再次成为公众焦点，公司不仅通过法律途径解决问题，还通过媒体释放不利于孟羽童的信息，这种处理方式被外界认为“过度强硬”。

2025年7月，面对消费保发布的投诉数据(格力以1383件投诉量位居第一，占比高达37.35%)，格力通过“格力文传”账号发起猛烈反击，直指消费保是“无官方资质的民间机构”，质疑其数据来源不透明、统计方法不科学，并揭露其历史运营主体因违法失信被吊销营业执照的真实现状。消费保则回应称格力故意混淆其运营主体，且拒绝更正声明中的错误。

这场冲突的特殊性在于，格力选择挑战的不是直接竞争对手，而是一个第三方数据平台。有媒体观点认为，格力过于情绪化的回应方式，反而让舆论焦点从数据真实性问题转向了企业对待消费者投诉的态度。

董明珠的强势公关风格有其形成的历史背景。在空调行业高速增长期，这种对抗性策略帮助格力树立了技术权威形象，并通过制造舆论事件低成本获取关注。然而，在行业进入存量竞争阶段后，这种策略的边际效益正在递减，甚至产生反作用。

格力与小米的长期“互怼”就是典型案例。过去五年中，董明珠23次公开提及小米，甚至在2025年股东大会上抛出“小米汽车烧死人”的争议言论。这种言论虽然引发大量关注(股东大会视频播放量突破5000万)，但也导致舆论反弹：网友翻出格力钛客车自燃事故，质疑其“零事故”宣传的真实性。更严重的是，当董明珠忙于“炮轰”对手时，小米空调2024年出货量增长50%，达到680万台，直逼格力核心业务。

格力公关策略的另一代价是品牌形象固化。在年轻消费者心中，格力越来越被视为“传统”“保守”的代表，这与家电行业智能化、年轻化的趋势背道而驰。相比之下，海尔通过场景化生态品牌、美的通过科技集团转型，都在积极重塑品牌形象。格力过度依赖董明珠个人IP和对抗性叙事，实际上限制了品牌内涵的丰富性。

格力“战斗公关”的背后，或是董明珠高度集权的管理风格。这种风格在企业发展初期能够提高决策效率，但在多元化、国际化阶段却可能成为障碍。相比之下，美的的职业经理人制度和海尔的生态品牌战略，展现了不同的发展路径。

美的集团采取“事业部制+职业经理人”模式，各业务线相对独立，避免了过度依赖个人决策。在公关策略上，美的主要强调技术创新和全球化成就，如其在巴西和埃及市场的领先地位、东芝牌高端空调获“全日本节能大奖”等。这种专业化叙事虽然缺乏戏剧性，但为企业提供了稳定的形象支撑。

海尔则走生态化品牌路线，通过构建七大自主品牌矩阵，实现海外收入占比达50%。在应对消费者投诉方面，海尔建立了直接的用户交互平台，将投诉转化为产品改进机会。这种“用户参与式”管理模式，减少了与第三方平台的摩擦可能。

格力在空调专业化时期的成功，某种程度上造就了其路径依赖。当行业从产品竞争转向生态竞争、从硬件盈利转向服务盈利时，格力的管理体系和公关策略都显得应变不足。与消费保的冲突，某种程度上也是这种不适应症的表现。

格力的三重压力

格力与消费保的冲突并非孤立事件，或是企业在战略转型期面临系统性压力的外在表现。通过分析财报数据和行业趋势，可以识别出格力当前面临的三大核心挑战：空调主业增长见顶、销售渠道转型滞后、多元化探索成效不彰。这些结构性问题的叠加，或是格力“压力山大”的根源。

空调行业已从增量市场转入存量博弈阶段。根据奥维云网数据，2024年中国空调住宅总成交量为1.7252亿台，内销量9089万台，仅增长1.8%。与此同时，市场呈现“高端增长乏力，低端竞争加剧”的特点：1.5匹挂机空调2000元以下产品在线销量占比达22.8%，同比增长6.1个百分点；而3500元以上产品在线下市场热度下降7.7%。格力长期主打产品均价为3479元，恰好处于受冲击最严重的价格带。

更令格力担忧的是竞争格局的重塑。虽然格力仍以31.5%的份额领跑中国空调市场，但小米等新势力正在快速崛起。2024年，小米空调出货量增长50%至680万台；奥克斯全球市场份额达到7.1%，过去三年复合增长率高达30%。这些品牌通过互联网直销模式和年轻化营销，正在蚕食格力的传统优势领域。

格力在技术创新上的投入也面临质疑。2024年，格力研发投入同比下滑12%，而同期小米专利申请量增长37%。尽管格力拥有全球最大的研发中心和5万人的研发团队，但其创新成果的市场转化效果有限。在智能化、物联网等关键趋势上，格力已经失去先发优势。

格力传统的经销商深度绑定模式曾是其核心竞争力，但在电商时代逐渐成为负担。2024年，格力加速全国全品类专卖店焕新升级，试图提升渠道效率，但转型步伐明显慢于同行。美的通过“美云销”数字化平台实现线上线下融合；海尔则推行“三翼鸟”场景化体验店模式。相比之下，格力渠道改革的力度和效果都显不足。

格力渠道问题的另一表现是库存管理压力。2024年末，格力存货279亿元，较2023年同期下降47亿元；2025年3月末进一步降至279亿元。这种库存削减虽然改善了现金流，但也反映出经销商提货意愿下降。格力预收款(合同负债)从2023年末的136亿元降至2024年末的125亿元，再降至2025年3月末的182亿元，这一连串数据揭示了渠道体系的动能减弱。

面对渠道变革压力，格力的应对显得矛盾重重：一方面需要维护传统经销商利益，另一方面又不得不发展线上直销。这种战略摇摆导致其在2024年家电线上零售额份额为25.40%，虽然位居行业第一，但领先优势正在缩小。格力在年报中提出“加速线上转型”，但具体路径尚不清晰。

格力对空调业务的依赖度长期居高不下，2024年仍达78.13%，远高于美的和海尔。董明珠曾在2021年股东大会上坦言：“格力电器这30年来确实是被空调绑架了。”这种单一业务结构使格力在行业周期波动中异常脆弱。

格力早在2012年就启动多元化战略，但执行效果不佳。智能装备业务作为重点培育方向，2024年营收仅2.599亿元，占总份额小于0.26%；新能源业务占比也仅1.99%。相比之下，美的的机器人与自动化系统业务、海尔的智慧家庭生态都已形成规模效应。

格力在消费电器领域的拓展也收效甚微。其冰箱、洗衣机等产品始终未能进入行业第一梯队；手机业务更是沦为行业笑谈。格力拟使用总额不超过390亿元开展中低风险投资理财业务，当主业增长受限时，格力似乎更倾向于财务投资而非产业扩张。

这三重压力的叠加，使格力陷入“转型困局”：空调业务仍是现金牛，但增长乏力；新业务投入巨大，却迟迟不见回报。在这种背景下，格力与消费保的冲突某种程度上或成了宣泄业绩焦虑的出口。

董明珠的强势领导曾将格力带上行业巅峰，但如今也可能成为转型的障碍。格力需要的不是更多“战斗”，而是一场深刻的战略重构。唯有如此，这家中国制造业标杆企业才能在新的产业周期中重获生机。消费保事件应该成为一个转折点，促使格力从对抗外部批评转向直面内部挑战，这才是解决问题的根本之道。

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作 者 | 元方